房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？

第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。

    公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域的流程等。

    第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。

    根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。

    “帕尔迪”(Pulte Home)、Lennar Corp.、KB Home、Horton D.R.等美国龙头房地产企业的资产周转率都在1倍以上，在国内房地产企业中，“万科”的周转率为0.56倍、“招商地产”0.41倍、“金地”0.31倍，A股上市公司中周转率最高的“美都控股”也只有0.65倍，美国房地产上市公司平均的资产周转率为0.45倍，比国内A股地产公司的均值0.29倍高出50%。之所以出现中国房地产公司周转率大幅低于美国同行业公司，有经营管理水平的差异，有顾客需求的差异，但一个重要原因是中国的土地出让、用地规划、设计规划、房屋预售、物业管理等房地产管理制度与美国的相应制度差异决定的客观情况。面对各地顾客的差异化、面对各地区主管部门具体要求的差异化，就要求房地产公司必须区域聚焦，城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某个“区”。只有这样，公司才能够实现在特定区域的项目周转率的最大化，才能实现在特定区域的项目规模持续扩大，才能实现在特定区域的市场占有率持续扩大，进而才能实现在全国范围的规模化运营，提高全国范围市场占有率。“大不一定强，但不大一定不强”，公司经营必须实现规模效应，这一规则同样适合房地产行业。

    需要说明的一点是，公司经营的层面必须把握好各方面的“均衡”及“和谐”，发展才能持续而健康。不能为扩大经营规模而盲目追求某些特定区域以及全国范围规模的“大”，要“以销定产”，在对顾客需求趋势、自身资金实力、财务安全和自身经营能力等有准确判断之后，再决定自身的合适规模。

    第四，沉淀和培养核心竞争力，进行阶段性完善和调整。

    笔者曾经向一个知名地产分析师提出问题：为什么投资者比较信任万科？万科与其他房地产公司相比较的优势在哪里？他的回答是，因为万科是有“沉淀”的，万科完整地经历了中国房地产的高峰和低谷，在资本市场的促进和约束下，万科已经形成了万科的核心竞争力———持续的学习能力。

    回顾万科的历史，万科的核心竞争力的确实是“沉淀”出来的，而且是在“敌人”和投资者的“帮助”下沉淀出来的。

    “敌人”是指1994年的君安证券。在1994年发生了著名的“君万之争”，君安证券对万科发起了一场阻击战，在公开媒体刊登《告股东书》和《改革倡议》，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务。历史过去多年，虽然胜负早已成定局，但是，说句公道话，当年的万科可以成功反击君安，但接下来的十多年光阴里，万科的专业化调整思路的确与君安提出的思路一致，多元化的万科(地产、商业、工业、文化)一步步做“减法”，成就了今天专业化的万科。那场君万之争好比一针“疫苗”，万科从此醒悟、下定决心走向“专业化”商业模式，甚至专业到极致，只做纯粹的住宅开发。

    “投资者”是指中国证券市场以基金、信托机构为代表的机构投资者。万科2005年、2006年和2007年底的净资产分别为83亿、150亿和293亿元，而万科上述三年的净利润分别为13亿、23亿和48亿。简单计算得出，2006年和2007年净资产增加额分别为67亿和143亿元，扣除当年净利润后的差额分别为44亿和95亿，利润之外的净资产巨大增长来自哪里？就来自于万科分别在2006年和2007年从证券市场的直接融资！据统计，TOP10公司平均从资本市场直接获取得资金都占公司净资产的50%以上，其中排名靠前的公司更是在60%以上。投资者对万科太慷慨了，万科的专业能力和核心竞争力获得了投资者的信任。

    当然，万科与投资者关系也是逐步“沉淀”出来，也经历了许多波折，最著名的就是2000年拟向华润集团定向发行B股项目的失败。当时万科为了引入华润集团作为战略控股股东，董事会提出向华润定向增发4.5亿股B股的方案，然而方案一出引来了市场大哗，原来万科低估了A、B股差价，令A股股东倍感利益受损。在广泛征求了投资者意见后，万科放弃20亿元的定向增发。这次增发的失败，使得万科管理层从此更加高度关注投资者利益的保障，坚定投资者对万科的信心。

    万科的敌人和投资者“帮助”其沉淀出核心竞争力，即持续学习能力，这是万科过去成功的内在支撑能力。而企业的经营思路、对土地价值的识别和挖掘能力、规划设计能力、客户服务能力、品牌的管理能力、透明和创新机制，以及万科正在努力倡导的工业化生产方式，等等，则都是万科从事房地产行业以来沉淀下来的经验和知识，是核心竞争力的具体体现，而非万科的核心竞争力。

    房地产公司应该经常从公司层面思考：公司现在是否已经具备符合公司未来5年持续发展的核心竞争力？

    第五，增强投资者沟通和信任，持续保持畅通的直接融资渠道。

    毫无疑问，持续的资金投入对于所有企业具有重要作用，而房地产行业更是这样。一方面房地产行业本身固有的资金密集型特点，另一方面因为在中国存在特有的政府作为一级市场的唯一土地出让方，且从2002年起中国的新规则明确规定采取“招拍挂”为最主要出让土地方式的客观情况，于是资金实力成为房地产公司获取土地的决定因素之一。所以，如果中国房地产公司要保持持续发展，就必须持续保持畅通的直接融资渠道。还以万科为例，2002年底的万科净资产值为33.8亿，到2007年底万科净资产为293亿元，这其中60%以上是资本市场募集而来！

    “它山之石，可以攻玉”，希望大多数房地产公司努力迈过2008年这道“坎”，努力迈过通向成功道路上的所有的“坎”，相信在跨过这些“坎”之后，房地产公司将“沉淀”下来更多的经验和知识，承担起更大的社会责任！

    (作者：厉辉  系国内知名房地产公司高管)